För ett par år sedan kunde man fortfarande få höra att detta med hållbarhet mest handlade om klimatfrågor. Vad pandemin har lärt oss är att hållbarhet innefattar hela organisationens förmåga att inte bara stå pall för dramatiska händelser – utan att bejaka förändring. Det gör också att ansvaret för hållbarhet förflyttas. Det är inte längre bara ledningens ansvar, snarare är det ledningens roll att styra organisationen så att alla kan bidra till förändring. Det är också det som ger medarbetarna mening och engagemang. Digitaliseringen bara påskyndar detta faktum.
Oavsett om man arbetar med affärsutveckling, strategiska varumärkesfrågor eller digital transformation så hamnar man allt oftare i hållbarhetsfrågor. Hur ska man då som ledningsgrupp navigera i detta? Jag tog mig ett samtal med Marcus Bergman, en skarp hjärna som verkligen bemästrar detta gränsland – och som förstår hur vägen kommer att se ut framåt. Marcus hållbarhetsresa startade i modevärlden. Från att ha utvecklat mer miljövänliga material och lett hållbarhetsarbetet hos en av Nordens stora klädkedjor är han idag konsult i gränslandet mellan varumärkesutveckling och hållbarhet. Idag är kunderna såväl företag som myndigheter ¬och ofta är kommunikation en del av uppdraget.
Vad har hållbarhet med kommunikation och varumärkesfrågor att göra?
”Varumärkets värde är summan av allt man säger och gör – så i grunden är varumärkesutveckling och hållbarhet precis samma sak. Modevärlden innehåller flera bra exempel på hur konsekvent hållbarhetsarbete skapar varumärken som inte bara lockar kunder utan gör kunderna till ambassadörer, eller rentav aktivister.
En fleecetröja från Patagonia med texten ”Vote the assholes out” på tvättrådsetiketten är ett inte bara ett statement, utan ett resultat av ett tålmodigt arbete hos Patagonia. Kunderna vet att man stöder ett företag med riktigt bra arbetsvillkor för de egna anställda, transparens om var kläderna sys, material med höga hållbarhetsprestanda och att man donerar delar av omsättningen till sociala projekt.
Man vet också att företaget Patagonia medvetet valt att inte växa, att man håller sig inom en omsättning som gör det möjligt att hålla koll på produktion och material.”
Men är inte sådant politik och inte affärer?
”Delvis. Patagonia är ett amerikanskt företag och verkar i sådan kontext. Men vårt svenska sammanhang är också på väg åt det hållet. Kravet på obligatorisk hållbarhetsredovisning för företag med mer än 350 miljoner i omsättning och 250 anställda skapar en möjlighet för mindre företag att tävla med de stora genom att ta ställning till vad man menar med hållbarhet, genomföra åtgärder, mäta och följa upp dem. Och kommunicera. Just att tala om vad man gör är otroligt viktigt!
Man ska såklart inte hålla på med greenwashing, att måla upp en bild av att man är mer hållbar än vad man är. Men jag är rädd att svenska företag alltför ofta hemfaller åt greenmuting istället, att man tror man måste vara perfekt för att prata om hållbarhet. Hållbarhet är en förändringsresa, inte ett slutmål.”
Hur ser den resan ut, om man vill ligga i framkant som bolag?
”Jag tror man använda modebranschen som exempel och tala om tre faser i utvecklingen av hållbarhetsarbetet. Den första fasen handlade om ansvar och risker. Företagen var rädda för att bli granskade, man vill rätta till sådant som kunde vara dåligt om Janne Josefsson knackade på dörren, som risker i leverantörsledet, såsom barnarbete eller sweatshops. Arbetet med att rensa upp ledde branschen fram till den andra fasen, där den är idag.
Nu inser man att ett enskilt företag inte kan påverka tillräckligt. I alla fall inte när frågorna blir så komplexa som exempelvis arbetsvillkor i riskländer eller utveckling av nya material. Och hållbarhetsredovisningar hittar man hos alla de svenska modekedjorna. Där ligger och grunden till den tredje fasen, den vi är på väg mot.”
Är det digitalisering vi pratar om då?
”På samma sätt som jag ser varumärkesutveckling som hållbarhetsarbete ser jag på digitalisering. Den digitala verktygslådan finns inte för sin egen skull, utan för att se till att vi får mesta möjliga effekt av vår satsade energi. Ett bra exempel är hur hållbarhetsdata letar sig in i affärssystemen. Rent konkret, om man bestämt sig för att öka andelen hållbara material i sin produktion, ska man då inte kunna se data om miljöpåverkan av ett visst material redan vid inköpsbeslutet? För bara några år sedan var sådan systemuppbyggnad alldeles för krånglig eller dyr, men genom utvecklingen av system för mätbarhet som krävs för att kunna hållbarhetsredovisa har även företagets beslutsstöd utvecklats.
Digitaliseringen löser också en del av de klassiska dilemman som finns i hållbarhetsarbetet, att kunden och leverantören har olika agendor. Om man först bestämmer vilka hållbarhetsaspekter som är viktiga och möjliga att påverka, gör en så kallad väsentlighetsanalys, kan man också dela information om hur man ligger till. Om den informationen finns i realtid får samarbetet ett helt annat driv än om man bara följer upp i efterhand. Det gäller såklart internt i organisationen också. Vi ser allt oftare att frågor om hur man mår och man gör rätt, som människa och i yrket, dyker upp i just väsentlighetsanalysen. Inte så konstigt, det är ytterst personalens välmående som avgör om företaget går bra eller inte. På det viset att arbeta mot mer hållbarhet precis samma sak som att arbeta mot högre lönsamhet.”
Hetast i hållbarhetsvärlden just nu?
“Skulle säga att det som sker inom den tunga industrin är bland det mest spännande för tillfället – och för framtiden. 11 % av hela Sveriges nationella CO2-utsläpp kommer från ett enda företag, SSAB, med två produktionsanläggningar, att jämföra med hela inrikesflyget som står för runt 1 %.
När SSAB med flera nu drar igång det som förmodligen är Sveriges största industrisatsning någonsin och utvecklar fossilfritt stål blir svensk industrikompetens ett verkligt föredöme, även globalt. Det är från det tunga och industriella perspektivet jag tycker vi ska se kunskap och digitalisering. Hållbarhet är på det viset inte ett dugg abstrakt!”
Spännande! Några tips från coachen till en ledningsgrupp i startgroparna?
- Väsentlighet är grunden
Det som är viktigt och som ni kan påverka, är det som är väsentligt. Låter självklart, men det finns massor av floskliga hållbarhetsplaner där företag nämner övergripande globala mål som inte kan kopplas till verksamheten och vad man faktiskt kan bidra till. Fråga de som påverkar och påverkas av verksamheten, det vill säga intressenterna och var ödmjuka. Då får ni svaren. - Mejsla hårt
Sätt ambitiösa mål men skala bort fluffet, så blir de nåbara. Ta väsentlighetsanalysen och gå ned på detaljnivå. Att prioritera är att effektivisera, så det är avgörande att identifiera vad man inte ska göra och därmed få kraft till det man vill göra. - Tänk kommunikation från start
Det är alltför vanligt att man inte vågar prata om hållbarhet förrän man har genomfört sin hållbarhetsplan. Det är feltänkt. För att genomföra ambitiösa hållbarhetsmål krävs samarbete – intressenter, leverantörer och till och med kunder behöver vara med och dra. Och då måste de veta vad ni vill. Tala därför om vad planen är och hur den ska genomföras, hur ledningen styr och vilka resurser som finns. Då blir kommunikationen bra och ni vinner gehör och förtroende redan i början av resan.
